「緑豆」通してバングラデシュ支援
――日本にも利益、ウィンウィンのソーシャルビジネス

グラミンユーグレナ社 佐竹右行氏に聞く

 日本でもやしの原料となる「緑豆」(りょくとう)。南アジアでは豆カレー「ダール」の材料となるこの小さな豆を通して、バングラデシュ農村と日本を結んだ「ソーシャルビジネス」を展開しているのが、「グラミンユーグレナ」社の共同代表佐竹右行氏だ。同社は日本のバイオベンチャー企業「ユーグレナ」社と、ノーベル平和賞を受けたムハマド・ユヌス氏が率いるバングラデシュの「グラミングループ」との合弁企業。2019年、22年の2回、国連WFPと事業連携を締結した。「バングラデシュでは農村の雇用創出、所得向上、ロヒンギャ難民へは食料支援の加速、日本ではモヤシの原料の安定確保、価格安定につながり、三方良しのビジネス」と胸を張る佐竹氏に、事業の詳細やソーシャルビジネスに取り組む意味などを聞いた【毎日アジアビジネス研究所・西尾英之
バングラデシュの契約農家を訪れた佐竹氏(右)=ユーグレナ社提供

6000軒の農家と契約
高値で買い取り日本で販売

インタビューに答える佐竹氏=西尾撮影

――東証プライム上場企業のユーグレナ社が取り組む緑豆プロジェクトは、ビジネスを通して社会課題の解決に取り組む「ソーシャルビジネス」の分野で、我が国でも最先端を走る例として評価されています。ポイントはどこにあるのでしょうか?

佐竹右行氏 我が社の緑豆プロジェクトで日本側が得る利益は①もやしの原料となる緑豆の安定的確保②緑豆の価格上昇リスクの回避③「日本の安全なシステム」を利用した安心安全な緑豆の提供――です。一方バングラデシュ側の利益は①農村貧困層の雇用創出②現地での安価な緑豆の販売③日本の農業技術やハイテクシステムの導入――だと考えています。

私たちは現在、緑豆栽培に適したバングラデシュ南部のポトアカリ県を中心に、約6000軒の農家と契約して緑豆を栽培してもらっています。収穫した豆はグラミンユーグレナ社が市場価格より高い値段で買い取り、自社の選別所で選別して半分を船で日本に輸出、残りはバングラデシュ国内で販売します。日本に運ばれた緑豆はもやし生産業者に卸し、生産業者が発芽させた上でもやしとして販売します。

100キロの緑豆は、発芽後10倍の1トンのもやしになります。豆の状態であれば2年は発芽可能な状態を維持しますが、発芽してもやしになれば数日しか持ちません。日本は緑豆を100%輸入に頼っており、中国とミャンマーにて99%以上を占めています。価格安定、供給安定の意味から、サプライルートを増やすことは日本にとって非常に重要な課題です。

これまで緑豆の産地は中国8割、ミャンマー2割の2国のみでした。10年前、日本で緑豆の価格はトン当たり12万円でしたが、その後20万円になり、今年に入りウクライナ情勢の影響もあり、品質のよい中国産は30万円を突破しています。

これに対し我が社のバングラデシュ産は22~3万円ほどで、主産地の中国産よりも安く提供できます。

利益を作りながら社会課題を解決

――バングラデシュ農家の利益は?

佐竹氏 私たちは契約農家に対して栽培技術を指導し、収穫した緑豆は直接自社で市場価格より高く買い付けています。

バングラデシュではこれまでも、国連やNGOなどによる栽培技術指導は盛んに行われてきましたが、販売先まで面倒は見てくれません。日本の農家は農協が買い付けてくれますが、バングラデシュでは、よい作物を作ってもそれを誰に売るのか、販売のノウハウがありませんでした。我が社のビジネスは、栽培技術を指導するだけでなく、作物を買い切る点に特徴があります。

また栽培した緑豆を全て日本へ輸出しては、「貧しいバングラデシュから食糧資源を持ち出している」ということになりかねません。このため収穫した緑豆の半分は現地で販売しています。

単なる慈善事業ではなく、日本側もバングラデシュ側もハッピーになれるウィンウィンの関係です。このモデルを確立することに七転八倒しながら取り組んできました。企業として、利益を作りながら社会的課題を解決する。これが私たちの考えるソーシャルビジネスです。

実った豆を収穫する農家の女性=ユーグレナ社提供

農家の信頼広がり「いける」と自信

――事業を軌道に乗せるまでに、どのような苦労がありましたか?

 佐竹氏 豆の選別は本当に大変で、0・1ミリ単位で選別しないと日本で求められる品質基準には到達しません。日本で太くしっかりしたもやしに加工するには、最低でも3・5ミリの大きさが必要です。また、ごみや虫、豆のさやなどをしっかり取り除く必要があり、選別所には日本の選別機を持ち込んでいます。

日本の厳しい品質基準にあわせるためには、品質管理が重要です。しかし現在いる数人の日本人スタッフが契約農家全員を一から直接指導することは難しい。そのため、バングラデシュ人スタッフを「フィールドスーパーバイザー」として雇用し、1人のスーパーバイザーが200軒の農家を受け持って日本流の栽培を指導するモデルを組みたてました。現在、グラミンユーグレナ社には40人のスタッフがいます。

この事業を始めて3年目までは契約する農家が全然いませんでした。異国の地から来た知らない人を信用し、仕事をするのは誰にとっても難しいですよね。しかし、3年目に契約農家の生産量が上がり、それに伴い収入も上がり、それが口コミで広がり、4~5年目から契約農家数が急速に拡大しました。6年目に合計1000トンの豆を日本に輸出して初めて会社として利益を出すことができ、その時、初めて「これはいける」という感触を得ることができました。

現地の雇用を拡大し、日本側でも緑豆の安定供給に資するため、さらに契約農家の規模を拡大していきたい。日本の緑豆輸入量は年間6万トンなので、その5%、年3000トン程度まで輸出を伸ばせればよいと思っています。そのためには2~3万件の契約農家が必要です。

しかし、日本人スタッフやフィールドスーパーバイザーのキャパシティの問題もあります。スーパーバイザーの育成には大変時間がかかります。農家を増やして生産を拡大しようとしても、そう簡単ではありません。

 

経済のあり方に疑問
グラミン銀行知りバングラへ

――バングラデシュでの緑豆プロジェクトは佐竹さんが思い付いたのですか?

 佐竹氏 私は野村證券に19年勤めて辞めた後、数社を経て食品企業に移りました。そこで袋入りカット野菜を開発しました。カット野菜の中にはキノコやキャベツのほか、もやしが入る。私のもやしとの関わりはここからです。

野村證券にいた1980年代後半に、世界的な株暴落である「ブラックマンデー」があり、1990年代には証券不祥事や多くの銀行が倒産した金融危機があった。また、2000年代にもリーマンショックが起こり、10年に1回のペースで大きな「ショック」が起きる経済のあり方に、「おかしい」という思いを常に感じていました。

ノーベル平和賞受賞決定後、来日し記者会見するグラミン銀行創設者のムハマド・ユヌス博士=東京都内のホテルで2006年10月25日、小出洋平撮影

そんな時、グラミン銀行創設者のムハマド・ユヌス博士が2006年に「マイクロファイナンス」でノーベル平和賞を取り、強い関心を持ちました。貧しい農家にお金を貸し、自立させる。そんなことが可能なのかと、仕事とは全く関係なしに有給を取ってバングラデシュに見に行きました。

実際に、グラミン銀行からお金を借りている家を訪問し、バングラデシュ農家の実態を知りました。栽培したジャガイモの売値は1キロ10円から15円程度。ジャガイモの収穫には半年かかりますから、1トン出荷したとしても売上は知れています。一方、現地ではダールに使う緑豆も栽培されていました。当時、袋入りカット野菜に入れるもやしの安定供給に頭を悩ませていましたから、ここで原料となる緑豆を栽培してもらったら、と思い付いたのがきっかけです。

グラミン銀行にも行ってユヌス博士に会いました。側近に緑豆のアイデアを話したところ、「それはいける」という反応で、当時所属していた会社とグラミン銀行との合弁会社を設立したのが2010年の10月です。

日本の親会社は最初、できるわけはないと大反対でした。「会社のカネは使わない」と宣言し、JETROの支援プログラムに応募したところ、無償で調査費用500万円をもらえた。2年後にはJICAから5000万円の支援も獲得し、公的機関が認めてくれたことで会社は前向きになりました。

――その後、ユーグレナ社に移管しました。

 佐竹氏 当時の親会社は経営上の問題で2014年に、バングラデシュ事業から撤退することになりました。当時、すでに契約農家は3000人ほどに増えていました。ユヌス博士との信頼関係もあり、これは大変なことになった、と。そんな時、たまたまバングラデシュつながりで知り合いだったユーグレナ社の出雲充社長に声をかけたのです。

「GENKIプログラム」で配布されたクッキーを食べる子供たち=ユーグレナ社提供

出雲社長は「それではこちらに来てください」と、事業を引き取ってくれることになりました。そもそもユーグレナ社の創業の原点は、出雲社長が学生時代にバングラデシュを訪れ、「なんとか子どもたちに栄養豊富な食材を届けたい」と感じたことです。出雲社長も私同様、ユヌス博士のソーシャルビジネス事業を知り強い感銘を受けています。ユーグレナ社は2014年から、子どもたちの栄養改善のために59種類の豊富な栄養素を持つユーグレナが入ったクッキーを無償で配る「ユーグレナGENKIプログラム」を実施しています。

グラミン銀行との合弁会社の株のうち日本の親会社の持ち分を、ユーグレナ社に引き取ってもらいました。しかし、資本が移っても人がいなければ事業は続けられません。バングラデシュ事業に携わっていた、私を含めた4人全員がユーグレナ社に移籍しました。現在は5人のスタッフで、契約農家募集から生産指導、買い付け、選別、輸出、日本での販路拡大と事業の川上から川下までのすべてを行っています。

ロヒンギャ難民支援
「地産地消」でWFPと契約

――国連と連携して、ロヒンギャ難民キャンプ支援にも取り組んでいます。

WFPの事業連携パートナーに採択され、調印式に臨む佐竹氏(右)と出雲充ユーグレナ社長(左)=ユーグレナ社提供

 佐竹氏 2017年に隣国ミャンマーからのロヒンギャ難民流入が問題になりました。バングラデシュ国内でGENKIプログラムを行っていた私たちは難民キャンプを訪れ、難民向けにユーグレナクッキー20万人分を配布しました。

実際に難民キャンプを訪れ気付いたのは、大変なのは難民だけではなく、難民が流入した地域の貧しい農家も同様だということです。元々経済的に貧しいバングラデシュに多数の難民が流入したため、現地の人たちにも影響が出ていたのです。そこで、緑豆を活かしてロヒンギャ難民、地元農家双方の状況を改善するビジネスを思いつきました。地域の農家に緑豆を生産してもらい、その豆を我が社を通して国連世界食糧計画(WFP)が買い取り、難民キャンプ内でWFPが運営する売店で難民向けに販売される仕組みです。

難民向け食糧として国連は、穀物などを中国や南米でなど世界中で買い付けていました。しかし、海外で買い付けた豆をバングラデシュの難民キャンプに運び込むためには高い輸送費が発生します。我々の豆ならば国内で生産しているため輸送費も安く、海外からの輸入品よりもずっと安い価格で提供できます。

いわば「地産地消」のアイデアで、お金も地域で循環する。まさにサステナブルです。国連の多くのプロジェクトは縦割りで、例えば、難民を支援する部署と地元の農家を支援する部署が別なので、このような発想はどちらにもアプローチしていた当社だからこそ出せたアイデアだと思います。

考えたら誰でも思い付くアイデアですが、大変なのは現地で実際にその枠組みを作ることです。私たちは緑豆でノウハウを持っていたのが強みでした。他にこれをやろうという組織はなく、WFPは入札ではなく随意契約で、私たちと事業連携パートナーの契約を結んでいます。

国連の売店は、穀物や油などの生活必需品を販売していますが、ここで使われているのは現金ではなく売店のみで使用できるEバウチャーです。

これは私たちのアイデアではなくWFPが以前から各地で導入していたシステムです。難民は国連から月1000円ほどチャージされたカードをもらい、指紋決算で購入します。現金を配れば、ドラッグなどよくないことに使ってしまうケースも出てくる。Eバウチャーならば誰が何を購入したのか一目瞭然です。

ロヒンギャ難民のキャンプにある売店=ユーグレナ社提供

――今年6月には現地で、新たにユーグレナ入りのふりかけ「Rice Bondhu(ライス ボンドゥ)」を発売しました。

バングラデシュで発売されたユーグレナ入りふりかけ「ライス・ボンドゥ」

 佐竹氏 「Rice Bondhu(ライス ボンドゥ)」とはバングラデシュの公用語であるベンガル語で「ご飯の友」という意味で、現地で人気のビリヤニ(スパイス風味の炊き込みご飯)味のふりかけです。バングラデシュは米食で人々は大量のお米を食べますが、炭水化物以外の栄養素不足が問題になっています。ふりかけでご飯をおいしく食べながら、栄養豊富なユーグレナを摂取してもらおうとの狙いです。

「GENKIプログラム」は出雲社長のバングラデシュへの思いで始まり、配布したクッキーは現在1300万食を突破しています。しかし、「GENKIプログラム」はユーグレナグループやパートナー企業の商品売り上げからの寄付で運営しているため、規模や拡大スピードに限界があります。ビジネスとしてユーグレナ入りの商品を、地元の人でも買える10タカ(約15円)という値段で作りたいと開発したのがRice Bondhuです。

バングラデシュ最大のチップスメーカーで、国内を網羅する販売ルートをもつボンベイ社と共に、シンガポールの食品企業N・Pフーズ社の協力を得て販売までたどり着けました。両社の、ユーグレナグループが目指すSustainability First(サステナビリティ・ファースト)への共感と、共にバングラデシュの栄養問題解決を目指したいという思いから実現したものです。コマーシャルも放映し、買いやすい1食分のパッケージを10タカで、パパ・ママショップと呼ばれる家族経営の規模の小さな露店などで販売しています。

ソーシャルビジネスは「矛盾」
その矛盾を越えていくアイデアを

――ソーシャルビジネスと言う言葉は最近、ブーム的に広がっていますが、実現のためには難しい課題もあると感じます。これからソーシャルビジネスをめざそうという若い人や企業に、実践してきた立場からのアドバイスをお願いします。

 佐竹氏 若い人からよく聞かれるのは、「ソーシャルビジネスを提案しても社内の反対に遭います。佐竹さんはどうやって社内を説得してきたのですか」という質問です。

その答えは、まず社内で自身のプレゼンスを高めることです。緑豆プロジェクトを始めた時に所属していた当時の会社で、私も最初から緑豆プロジェクトをメインにしていたわけではありません。営業担当、商品開発担当して成果を出していた結果、緑豆に関しても「佐竹が言うならやってみるか」ということになったのだと思います。

それもJETROやJICAの公的資金を獲得した上での話です。いい意味での外部の力の活用も必要です。ソーシャルビジネスが完全に認知されているわけではありませんから、それが会社にとってどういったメリットがあるのかをアピールする必要もあります。「社会によいことだから、利益が出なくてもよい」では無理です。企業である以上、利益が出なければ株主、投資家の納得を得ることはできません。

我々は「貧しさ」が相手です。もうかるはずのない相手でもうけようとするわけで、ある意味、矛盾です。しかしその矛盾のハードルを越えて行かなければならない。ビジネスモデルを考えに考え抜いて、アイデアを出していくことが大切です。

利益の極大化は求めなくても構いません。その代わりに社会的インフラを充実させることが必要です。例えば、これからはいくら利益を挙げてもCO2を排出すればだめで、利益を削ってもCO2を削減する取り組みが求められています。そして、今後、そういう考え方が主流になっていくと思います。

ユーグレナ社 バイオ燃料で脱炭素化めざす
今年3月、ユーグレナ社が開発・製造したバイオジェット燃料(SAF)「サステオ」を使用して、静岡空港などを拠点とする定期旅客航空会社「フジドリームエアラインズ」(FDA)が初めてチャーター便を運航した。ユーグレナ社は2019年、横浜市に国産バイオ燃料の実証プラントを稼働させ、使用済み食用油やユーグレナなどを原料にした「サステオ」を製造。脱炭素社会の実現へ向け、普及を図っていくという。写真は静岡空港で、バイオ燃料によるフライトをアピールするユーグレナ社の出雲充社長(左)ら=同社提供

出雲社長

■株式会社ユーグレナ
微細藻類ユーグレナ(和名:ミドリムシ)を原料とする食品や化粧品、バイオ燃料の製造販売を手がけるバイオベンチャー企業。東京大で農業経営を学んでいた出雲充社長が2005年、25歳の時に共に研究をしていた友人ら3人と設立した。

出雲社長は学生時代、貧困層に低利で融資するバングラデシュのグラミン銀行でインターンシップをした際、貧困や栄養問題で多くの子どもたちが苦しむ現実を目の当たりにした。帰国後、世界の栄養問題の解決に向け、光合成と水のみで成長でき、人間に必要な59種類の栄養素を持つユーグレナを屋外で大量に生産するための研究に着手。会社設立直後の05年末、世界初の食用屋外大量培養に成功した。

14年に東証1部に上場(現在はプライム市場)。食品や化粧品などのヘルスケア事業やM&Aなどで急成長を遂げ、21年12月期の売上高は344億円に達した。

また、ヘルスケア事業のほか、原料に使用済み食用油と微細藻類ユーグレナをを使ったバイオ燃料「サステオ」の製造にも注力。バスやフェリーへの供給のほか、航空機用のSAF(バイオジェット燃料)の供給も開始し、陸・海・空すべてにサステオの使用を実現した。

サステオは、燃料の燃焼段階では化石燃料と同様にCO2を排出する。しかし、使用済みの食用油の原材料である植物も微細藻類ユーグレナも、成長過程で光合成によってCO2を吸収するため、燃料を使用した際のCO2の排出量が実質的にはプラスマイナスゼロとなることから、カーボンニュートラル社会の実現に貢献すると期待されている。

■佐竹右行(さたけ・ゆうこう)氏
合弁会社グラミンユーグレナ共同代表経営者兼株式会社ユーグレナ社長補佐官

早大法学部卒。野村証券に19年勤務後、株式会社パラカの経営に参加しマザーズに上場させる。その後、東京リート(現インヴィンシブル投資法人)を東証に上場させた。2010年にノーベル平和賞受賞者のムハマド・ユヌス氏と合弁会社を設立し、バングラデシュの貧困撲滅と栄養問題解決の取り組みを開始。

14年、合弁会社はユーグレナ社の傘下に入り、引き続き社会課題と収益を両立させるソーシャルビジネスを展開している。19年より国連WFPと連携し、ロヒンギャ難民とその流入に苦しむバングラデシュの小規模農家支援に取り組んでいる。